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投行界人士王骥跃:科创板来了 券商业务模式也要变了

  科创板来了,券商业务模式也要变了

  来源 刺客财经观察

  原创 王骥跃 

  近日,有媒体报道有券商开出年薪百万的“高价”招徕科创板负责人。

  见到这样的消息,不禁哑然失笑。且不说能够带领团队开辟科创板新战场的团队负责人只给出年薪百万的“高薪”,这么多年也没见投行做得好的哪家券商是分板块设投行部的。如果不是媒体报道有偏差,就是这家券商对科创板的认识太简单。

  一个多月前,本公众号写过一篇文章:深度解析:科创板制度对A股的影响,提出了科创板注册制对中国证券市场将带来三大转变,其中一个转变就是:通道型投行向综合型投行转变。

  受当时篇幅所限,这点没有说透,本文详细阐述。

  科创板来了,不只是给投行业务部门提供了新的业务机会,更重要的是整个券商业务模式要随之而发生重大变化。

  科创板注册制相关制度体系,带着监管部门试点中国证券市场基础制度改革的决心,也带着打造一流国内券商的良苦用心:

  1、开拓了券商客户资源,允许亏损公司、表决权差异公司、红筹公司上市;

  2、定位于科技创新型企业,指示券商去开拓代表未来发展方向具有潜力的客户资源;

  3、放开了发行价管制,训练券商定价能力,券商承销费可以更多收一些;

  4、放开战略配售和超额配售选择权发行规模限制,券商可以培养自己的资方金主客户;

  5、战略配售、网下配售的投资者要向券商支付经纪佣金,这是承销费之外的一笔收入,不收还要被处罚,监管送钱啊!

  6、要求券商强制跟投,确实存在两三年后减持时股价低于发行价导致亏损的风险,但跟投比例传说也就2%-5%,投资规模正常情况下会小于保荐承销费和网下佣金收入,最多就是少赚点的事,亏不到本金;再说了,定价压下来一些,公司看得准一些,也可能赚个好几倍呢;

  7、发行时要求主承销商应当向网下投资者提供投资价值研究报告,这就相当于把定价权交给了主承销商,怎么玩不用教太细嘛;

  8、发行人的高管人员和核心技术人员可以在首发时设立专项资产管理计划参与战略配售,这是给资管部门送业务嘛;

  9、战略投资者配售所得股票上市首日就可以融出来做融券,给融资融券部门业务机会啊;

  10、上市规则要求保荐机构要对减持首发前股份的交易委托进行监督管理,首发前股份大概率上都托管在保荐机构手里了;

  11、提出上市公司股东可以通过非公开转让、配售方式转让首发前股份,虽然正式规则把这事暂时搁置,但征求意见时这种减持可是必须要通过保荐机构或发行人指定的证券公司的哦。

  前述11条,除了第1条与这几年一直做IPO业务的投行有关系,其他10条与现有投行关系都不太大。

  所以,科创板给券商带来的利好,远远不是传统投行业务的承揽 承做项目的增加,也不是简单复制2009年-2012年的承销工作,而是涉及经纪、财富管理、投资、资管、研究、甚至控股或参股基金子公司等多个部门全方位的利好。

  而投行在其中的角色,将从一个部门真正转变成券商的获客入口之一:投行揽进来的客户,至少在跟投限售期内有股权联系着,其他业务部门协同作战提供综合资本运作服务,获得最大利益。

  资本运作本质上就是把资金和项目用证券这个纽带结合起来,上市公司是资本市场资本运作的主战场,围绕上市公司及相关利益人的资本运作服务可以包括:

  首发前PE直投业务

  首发前引进VC、PE的FA业务

  首发前收购财务顾问业务

  首发保荐与承销业务

  再融资保荐与承销业务

  并购重组财务顾问业务

  上市公司及其子公司、控股股东发行债券、中票、短融、ABS等债务融资承销业务

  大小股东减持方案设计财务顾问业务

  非公开询价转让承销业务

  可交换债券承销业务

  股东及董监高的财富管理业务;

  与上市公司或其股东联合设立并购基金业务;

  分拆上市公司子公司上市业务,及分拆上市前的FA业务;

  股权激励计划、员工持股计划等资管业务;

  PE、VC所投其他项目的投行、投资业务机会;

  战略配售对象的资金募集业务;

  实在上市公司不行了,券商还可以帮着卖壳挣最后一笔钱,然后和借壳方继续合作。

  上市公司实际控制人、董监高的朋友圈、同学圈,也可能是新的业务来源;

  上市公司上市尽调过程中,还可以顺便看看核心供应商及客户是否有资本运作的机会。

  ……

  前述列出的各项资本运作服务,很多券商也都可以做到或者大部分可以做到,但是各业务部门之间是割裂的或者联系甚少的。从整个证券公司的角度来说,存在多渠道获取同一客户而导致获客成本增加情形,也存在其他渠道未能及时跟进导致客户流失情形。

  而科创板开设后,在规则体系上就要求证券公司各业务部门一体化运转,进而促进证券公司业务发展:

  直投公司要有意识开始寻找符合科创板定位的投资标的;

  申请文件准备阶段,投行就要与发行人商讨预估值及发行价,需要与研究所合作;

  申请文件提交前,投行就要和将来要跟投的另类子公司做好协调,确定投资方可接受的拟发行价格区间,以及投资盈亏利益分配事宜;

  发行环节寻找战略投资者,有钱的金主资源更多在营业部或各地分公司手中而不在投行手中,当然投行的既有客户也可以成为战略投资者候选人;

  询价环节中大量报价对象是私募基金管理人,这些机构更多是经纪业务部门在联系;

  发行环节如果要设立高管持股计划,与资管部门的联动必不可少;

  上市后减持业务,相当于又一次询价,还是得和经纪业务联动……

  券商需要优秀的客户经理,为客户提供全方位伴随式服务,及时发现客户的资本运作需求并反馈到总部;同时需要优秀的产品经理,为客户提供有针对性的、性价比高的资本运作产品服务。

  因为各业务板块之间之前相互交流较少,各自利益也不一致,所以更需要券商以投行业务为牛鼻子整合调动全公司资源,需要以投行业务为核心重构券商组织架构,需要高层领导协调各业务部门或板块之间的利益并形成机制。

  当然,这种重构与调整的前提,是这券商投行业务有影响力、盈利能力强、能够给公司带来好客户,如果投行就寥寥几单业务入不敷出,如何去说服盈利贡献占大头的经纪业务接受重构?

  把客户拉进来一鱼多吃,券商伴随客户共同成长,可能是个美好的梦,也可能会随着科创板的到来变为现实。

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责任编辑:王涵

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